ก้าวข้ามการพึ่งพาห่วงโซ่อุปทานจากจีน: ทางเลือกและความเป็นจริงสำหรับ SME ญี่ปุ่น

"ตอนนี้ก็ยังไม่มีปัญหาอะไรหรอกครับ แต่ก็อดกังวลไม่ได้"

เมื่อไม่นานมานี้ ผมได้พูดคุยกับผู้รับผิดชอบด้านการจัดซื้อของบริษัทผลิตชิ้นส่วนโลหะรายหนึ่งในจังหวัดไอจิ และนี่คือประโยคแรกที่เขาพูดออกมา พวกเขาพึ่งพา ห่วงโซ่อุปทานจากจีน มากว่า 10 ปี โดยไม่มีปัญหาเรื่องคุณภาพหรือกำหนดการส่งมอบแต่อย่างใด แต่จู่ๆ ในปีนี้ พวกเขาก็เริ่มคิดว่า "อยากมีซัพพลายเออร์สำรองไว้อีกสักราย"

ผมคิดว่าความรู้สึก "กังวลอย่างไร้ที่มา" นี้แหละครับ ที่สะท้อนสถานการณ์ปัจจุบันได้แม่นยำที่สุด

ทำไมการ "ถอนตัวอย่างเงียบๆ" จากห่วงโซ่อุปทานจีนจึงเกิดขึ้นในตอนนี้

นี่ไม่ใช่ข่าวครึกโครมในหน้าสื่อ ไม่ใช่การประกาศย้ายฐานการผลิตแบบตู้มเดียว แต่เป็นการค่อยๆ เปลี่ยนสัดส่วนการสั่งซื้อใหม่ไปยังประเทศอื่น

จากการสำรวจของ JETRO ประจำปี 2023 เรื่อง "สถานการณ์ธุรกิจของบริษัทญี่ปุ่นในต่างประเทศ" พบว่าในบรรดาบริษัทญี่ปุ่นที่เข้าไปลงทุนในจีน มีบริษัทในภาคการผลิตถึงประมาณ 25% ที่กำลังพิจารณาเรื่องการลดขนาดการผลิต ย้ายฐาน หรือถอนตัว แม้หลายคนจะคิดว่าเป็นเรื่องของบริษัทใหญ่ แต่แนวโน้มนี้กำลังส่งผลกระทบต่อพฤติกรรมการจัดซื้อของ SME อย่างเงียบๆ เช่นกัน

มีเหตุผลเชิงโครงสร้าง 3 ประการที่มากกว่าแค่เรื่อง "ต้นทุน"

คนมักพูดกันว่า "ถอนตัวจากจีนเพราะต้นทุนสูงขึ้น" ซึ่งก็จริงที่ค่าแรงภาคการผลิตในจีนเพิ่มขึ้นอย่างมากนับตั้งแต่ปี 2010 ทำให้ความได้เปรียบในฐานะ "โรงงานของโลก" ลดน้อยลง

แต่การ "ถอนตัวอย่างเงียบๆ" ในปัจจุบัน มีปัจจัยอื่นเข้ามาเกี่ยวข้องด้วย:

1. ความเสี่ยงเชิงภูมิรัฐศาสตร์ที่เป็นรูปธรรม

มาตรการจำกัดการส่งออกและภาษีศุลกากรจากความขัดแย้งระหว่างสหรัฐฯ-จีน ยังคงดำเนินต่อไปและเข้มงวดขึ้นอย่างต่อเนื่องตั้งแต่สมัยรัฐบาลทรัมป์เป็นต้นมา ในปี 2024 สหรัฐฯ ได้ขึ้นภาษีรถยนต์ไฟฟ้าจากจีนถึง 100% และมีการใช้มาตรการเพิ่มเติมในกลุ่มเซมิคอนดักเตอร์และโซลาร์เซลล์ แม้จะดูเหมือนไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของคุณโดยตรง แต่หากซัพพลายเออร์ต้นน้ำของคุณถูกจำกัด การจัดซื้อของคุณย่อมได้รับผลกระทบ

2. ความไม่แน่นอนของเศรษฐกิจภายในจีน

ทั้งวิกฤตอสังหาริมทรัพย์ อัตราการว่างงานของคนรุ่นใหม่ที่อยู่ในระดับสูง และการบริโภคส่วนบุคคลที่ซบเซา สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่แค่ความผันผวนทางเศรษฐกิจระยะสั้น แต่เป็นสัญญาณว่าโมเดลการเติบโตของจีนกำลังถึงจุดเปลี่ยนเชิงโครงสร้าง ส่งผลให้ความเสถียรทางการเงินของซัพพลายเออร์และความสามารถในการผลิตในอนาคตมีความไม่แน่นอนมากขึ้น

3. บทเรียนจาก "ความเสี่ยงที่กระจุกตัว"

ในช่วงโควิด-19 ปี 2020-2021 หลายบริษัทมีประสบการณ์เจ็บปวดจากการที่โรงงานในจีนต้องหยุดชะงักและการขนส่งติดขัด ทำให้การจัดซื้อหยุดชะงัก ประสบการณ์ที่ว่า "การพึ่งพาประเทศเดียวมันอันตราย" กำลังกลายเป็นสิ่งที่ผู้บริหารเริ่มตระหนักจริงจัง

หลุมพรางที่พบบ่อยในการจัดซื้อนอกจีน

มีหลายประเทศที่มักถูกพูดถึงในฐานะทางเลือกแทนจีน ทั้งเวียดนาม อินเดีย ไทย เม็กซิโก และบังกลาเทศ...

อย่างไรก็ตาม มีสิ่งหนึ่งที่ต้องระวัง คือการมองหา "ตัวแทนที่สมบูรณ์แบบของจีน" ในประเทศเดียว อาจเป็นการย้ายความเสี่ยงจากจุดหนึ่งไปสู่อีกจุดหนึ่งเพียงเท่านั้น

จากการสังเกตข้อมูลบนแพลตฟอร์ม Rinda เราเห็นจุดร่วมของความล้มเหลวในการเลือกซัพพลายเออร์สำรอง:

"เลือกประเทศที่ค่าแรงถูก แต่กลายเป็นว่าต้องแบกรับค่าใช้จ่ายด้านการบริหารจัดการคุณภาพมากกว่าที่คิด" "ซัพพลายเออร์รายนั้นมีกำลังการผลิตน้อย พอสั่งปริมาณมากขึ้นก็รับมือไม่ไหว"

สรุปคือ หากเลือกเพียงแค่ "ถูก" "ใกล้" หรือ "ปลอดภัยทางการเมือง" คุณจะแบกรับต้นทุนแฝงในภายหลัง

ความจริงของแต่ละประเทศ: เปรียบเทียบตัวเลือกอย่างตรงไปตรงมา

เวียดนาม มีผลงานโดดเด่นในอุตสาหกรรมที่ใช้แรงงานเยอะ เช่น สิ่งทอ ชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ และเฟอร์นิเจอร์ มีบริษัทญี่ปุ่นเข้าไปตั้งฐานจำนวนมากและมีเอเจนซี่ท้องถิ่นที่สื่อสารภาษาญี่ปุ่นได้ อย่างไรก็ตาม งานที่ต้องใช้ทักษะสูงยังทำได้ยาก และคุณภาพยังมีความผันผวน พื้นที่นอกเหนือจากฮานอยและโฮจิมินห์มักประสบปัญหาโครงสร้างพื้นฐานที่ไม่เอื้ออำนวย

อินเดีย มีศักยภาพระยะยาวที่ชัดเจนในแง่ประชากรและแรงงานหนุ่มสาว เป็นฐานอุตสาหกรรมยา เคมี และบริการไอทีระดับโลกแล้ว แต่กฎระเบียบที่แตกต่างกันตามรัฐ ความเหลื่อมล้ำของโครงสร้างพื้นฐานโลจิสติกส์ และขั้นตอนราชการที่ซับซ้อนถือเป็นกำแพงใหญ่สำหรับ SME หากจะนำรูปแบบ "ผลิตในอินเดียเพื่อส่งออกไปญี่ปุ่น" มาใช้จริง คุณภาพของพาร์ทเนอร์ในพื้นที่จะเป็นตัวตัดสินความสำเร็จ

ไทย เป็นหนึ่งในประเทศที่มีการรวมตัวของอุตสาหกรรมการผลิตญี่ปุ่นหนาแน่นที่สุด ทำหน้าที่เป็นตัวเลือกชั้นยอดรองจากจีนในกลุ่มชิ้นส่วน แม่พิมพ์ และการแปรรูปความละเอียดสูง แม้ค่าแรงจะค่อนข้างสูงเมื่อเทียบกับเพื่อนบ้านในอาเซียน แต่มีจุดแข็งที่ระดับการจัดการคุณภาพที่สูงและซัพพลายเออร์จำนวนมากที่พูดภาษาญี่ปุ่นได้

เม็กซิโก เป็นทางเลือกที่น่าสนใจสำหรับบริษัทที่เน้นส่งออกไปสหรัฐฯ โดยใช้ประโยชน์จากความตกลง USMCA (สหรัฐฯ-เม็กซิโก-แคนาดา) ซึ่งช่วยลดภาษีศุลกากรได้มาก แต่สำหรับการจัดซื้อเพื่อส่งตรงไปญี่ปุ่น ตัวเลือกซัพพลายเออร์ที่มีประสบการณ์ยังถือว่าน้อยอยู่

วิธีการกระจายห่วงโซ่อุปทานที่ใช้งานได้จริงสำหรับ SME

SME ไม่สามารถส่งทีมจัดซื้อไปประจำการต่างประเทศได้เหมือนบริษัทใหญ่ สำหรับผู้รับผิดชอบ 1-2 คน โจทย์ใหญ่คือ "จะเริ่มจากตรงไหน"

นี่คือ 3 แนวทางที่เราเห็นว่าได้ผลจริงในสถานการณ์ปัจจุบัน:

1. จำกัดขอบเขตว่า "จะเปลี่ยนอะไร"

อย่าพยายามเปลี่ยนทุกอย่างพร้อมกัน ให้เริ่มจากระบุสินค้า 1-2 รายการที่พึ่งพาจีนสูงและง่ายต่อการหาแหล่งผลิตใหม่ก่อน

มีเกณฑ์พิจารณา 2 ข้อ: คุณภาพต้องเป็นสินค้าทั่วไป (Commodity) ที่มาตรฐานชัดเจน หรือ สินค้านั้นมีความสำคัญสูงจนหากขาดแคลนจะกระทบธุรกิจทันที? เริ่มจากสินค้าที่เข้าข่ายเงื่อนไขเหล่านี้ จะช่วยสร้างสมดุลระหว่างการลดความเสี่ยงและความเป็นไปได้จริง

2. ใช้ช่วงเวลา "หาข้อมูลโดยไม่ต้องเดินทางไปเอง"

อย่าเพิ่งรีบไปดูงานหรือดูโรงงาน เพราะต้นทุนสูง ให้เริ่มจากการทำ Desk Research เพื่อคัดกรองซัพพลายเออร์ให้เหลือเพียง 5-10 ราย แล้วคัดกรองผ่านอีเมลหรือวิดีโอคอลก่อนตัดสินใจไปเยือนจริง

ใช้ฐานข้อมูลของ JETRO หรือหอการค้าญี่ปุ่นในแต่ละประเทศเป็นแหล่งข้อมูลฟรี จากประสบการณ์บน Rinda การเริ่มต้นติดต่อด้วยอีเมลเพื่อประเมินความสนใจก่อนบินไปพบ จะช่วยควบคุมค่าใช้จ่ายเริ่มต้นได้ดีและเพิ่มอัตราความสำเร็จได้สูงขึ้น

3. รักษาสัมพันธ์กับจีนควบคู่ไปกับการหาพาร์ทเนอร์ใหม่

นี่ไม่ใช่เรื่องของอารมณ์ แต่เป็นกลยุทธ์ เพราะการจัดตั้งซัพพลายเออร์รายใหม่ต้องใช้เวลา 6-12 เดือนเป็นอย่างน้อย เพื่อป้องกันความเสี่ยงในการจัดหาสินค้า อย่ารีบตัดสายสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เดิมในจีน

เปลี่ยนแนวคิดจาก "แทนที่ทั้งหมด" เป็น "ปรับสัดส่วน" เช่น จากเดิมจีน 100% ให้เหลือจีน 70% และพาร์ทเนอร์ใหม่ 30% แล้วค่อยๆ ปรับสมดุลในช่วง 1-2 ปี ซึ่งเป็นแนวทางที่เหมาะสมที่สุดสำหรับขนาดธุรกิจ SME

"ใคร" สำคัญกว่า "ประเทศไหน"

เมื่อเราคุยกันเรื่องแหล่งผลิตใหม่ เรามักหมกมุ่นอยู่กับการ "เลือกประเทศ" แต่ในการจัดซื้อและการส่งออกจริง คุณภาพของ "พาร์ทเนอร์" คือตัวตัดสินผลลัพธ์

แม้ในเวียดนามเหมือนกัน บริษัทที่มีผู้ดูแลในท้องถิ่นที่ไว้ใจได้ กับบริษัทที่ไม่มี จะต้องจ่ายค่าบริหารจัดการคุณภาพต่างกันหลายเท่าตัว การหาพาร์ทเนอร์ที่เข้าใจมาตรฐานญี่ปุ่นได้จริงจึงสำคัญกว่าการเลือกว่าอยู่ประเทศอะไร

"สั่งซื้อกับซัพพลายเออร์ที่เจอในงานจัดแสดงสินค้า ช่วง 3 เดือนแรกไม่มีปัญหา พอสั่งปริมาณเยอะขึ้นคุณภาพก็แย่ลง"

เรื่องแบบนี้เกิดขึ้นบ่อย ต้องประเมินทั้ง "ความสามารถปัจจุบัน" และ "ความสามารถในการขยายขนาดการผลิต" ของพาร์ทเนอร์ด้วย

บทสรุป: "ความกังวล" ของคุณนั้นถูกต้องแล้ว

ความกังวลของคุณไม่ใช่เรื่องคิดไปเอง ตอนนี้คือจังหวะเวลาที่เหมาะสมในการเริ่ม "สร้างทางเลือก" จัดเตรียมเพื่อลดความเสี่ยง ไม่ใช่เรื่องต้องเลิกใช้ของจีนทันที แต่เป็นการเตรียมตัวให้พร้อม

แนวทางการปรับตัว:

จำกัดขอบเขตรายการสินค้าก่อน
ใช้ลำดับขั้นตอน: Desk Research -> อีเมลคัดกรอง -> เยือนหน้างานจริง
ปรับสัดส่วนการสั่งซื้อ แทนที่จะตัดสัมพันธ์โดยตรง
ให้ความสำคัญกับการเลือกพาร์ทเนอร์ มากกว่าการเลือกประเทศ

หากท่านกำลังมองหาจุดเริ่มต้น ให้ลองเรียงลำดับรายการสินค้าที่จัดซื้อแล้วทำบัญชี "สินค้าที่พึ่งพาจีนสูง" เพียงแค่นี้ก้าวต่อไปก็จะชัดเจนขึ้น

หากมีข้อสงสัย ท่านสามารถทิ้งคอมเมนต์ไว้ได้เลย หรือตรวจสอบก้าวต่อไปของ Rinda เพื่อการจัดซื้อระดับโลกได้ที่ เว็บไซต์ Rinda

คำถามที่พบบ่อย

Q1: ต้องใช้เวลานานแค่ไหนในการเปลี่ยนห่วงโซ่อุปทานออกจากจีน? A: โดยทั่วไปต้องใช้เวลา 6-12 เดือนจนกว่าซัพพลายเออร์รายใหม่จะเข้าที่ ดังนั้นควรใช้วิธีรักษาสัมพันธ์กับเจ้าเดิมควบคู่ไปกับการปรับสัดส่วนแทนการตัดขาดทันที

Q2: ขั้นตอนแรกสำหรับ SME คืออะไร? A: เริ่มจากการระบุรายการสินค้าที่พึ่งพาจีนสูงและง่ายต่อการหาซัพพลายเออร์ใหม่ 1-2 รายการ อย่าพยายามเปลี่ยนทุกอย่างในคราวเดียว

Q3: ควรให้ความสำคัญกับประเทศหรือพาร์ทเนอร์มากกว่ากัน? A: ให้ความสำคัญกับ "พาร์ทเนอร์" มากกว่า เพราะแม้จะเป็นประเทศเดียวกัน แต่พาร์ทเนอร์ที่เข้าใจมาตรฐานคุณภาพของญี่ปุ่นและสามารถรองรับการขยายตัวได้ จะให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าชัดเจน