摆脱对中国供应链的依赖——中小企业现在应该选择的替代采购地及其现实
「我们目前还没出什么问题，但就是莫名地有些不安。」前段时间，我和一位在愛知县某金属零部件制造商负责采购的人交谈，开口第一句话就是这个。
摆脱对中国供应链的依赖——中小企业现在应该选择的替代采购地及其现实
「我们目前还没出什么问题，但就是莫名地有些不安。」
前段时间，我和一位在爱知县某金属零部件制造商负责采购的人交谈，开口第一句话就是这个。他们对中国供应链的依赖已经持续了十余年，质量和交期都没出过什么大问题。但不知为何，进入今年以来，他开始考虑「能不能再开发一家备用采购商」。
这种「莫名的不安」，我认为恰恰精准地捕捉到了当前的现实。
为什么现在正悄然发生「从中国供应链撤退」的趋势
这并不是什么轰动的新闻。 不是把工厂整体迁移，而是将新增订单的比例逐步向其他国家转移——这才是正在发生的动向。
根据JETRO 2023年度实施的「海外日资企业实况调查」，在中国开展业务的日资企业中，考虑缩减生产、迁移或撤退的制造业企业比例约为25%（JETRO「2023年度日本企业海外业务拓展问卷调查」）。 人们往往认为这是大企业的话题，但这一趋势正在悄悄蔓延至中小企业的采购行为。
不只是「成本」，背后有三个结构性原因
人们常说「从中国撤退是因为成本上涨」。 诚然，中国制造业工资自2010年代起大幅攀升，昔日「世界工厂」的成本优势已大为削弱。
但当前这场「悄然撤退」，背后还交织着成本以外的因素。
1. 地缘政治风险的具体化
以中美对立为背景的出口管制和关税措施，自2018年特朗普政府以来持续强化。 2024年，美国将对中国电动汽车的关税提高至100%，半导体、太阳能面板领域也接连出台追加措施。 看似与自身无关，但一旦上游供应商成为管制对象，企业自身的采购就会受到牵连。
2. 中国国内经济的不确定性
房地产巨头的连锁式经营恶化、青年失业率高位徘徊（2023年夏一度达到21.3%，随后更改统计方法）、居民消费持续低迷。 这些并非短期的经济波动，而是中国增长模式正在经历结构性转折的信号。 供应商企业的财务稳定性，以及未来生产能力的不确定性，正在不断上升。
3. 对「供应集中风险」的反思
2020至2021年新冠疫情期间，不少企业因中国工厂停产或物流混乱而陷入采购停滞。 「过度依赖单一国家是危险的」——这种切身体会，正在企业经营层面逐步固化。
推进「去中国化采购」时常见的陷阱
作为替代采购地的候选，经常被提及的国家包括越南、印度、泰国、墨西哥、孟加拉国等。
但有一点需要提醒：寄望于用「某一个国家完全替代中国」，不过是将同样的风险转移到了别处。
从我们通过Rinda平台数据观察到的情况来看，替代采购地选择失败的案例往往有共同点：
「选了成本低的国家，但质量管理的成本超出预期」 「供应商产能有限，量一上来就应付不了」
换句话说，如果只按「便宜」「距离近」「政治上安全」这几个维度来选择，后续往往会产生新的成本。
各国现实：客观比较替代采购地候选
越南
在服装、电子元器件、家具等劳动密集型制造业，已积累了丰富的实绩。 日资企业进驻较多，也存在能够日语沟通的本地代理商。 但部分行业熟练工难以保障，品质稳定性仍参差不齐。 河内、胡志明市以外的地方据点，基础设施滞后也是现实层面的课题。
印度
从人口规模和年轻劳动力来看，中长期潜力显而易见。 制药、化工、IT服务领域已成为全球重要基地。 但各邦法规各异、物流基础设施地区差距明显、官僚体制下手续繁琐，对中小企业而言门槛不低。 要真正落地「在印度生产、出口日本」的方案，现地合作伙伴的质量往往决定成败。
泰国
是日资制造业集聚最为密集的国家之一。 在零部件、模具、精密加工领域，是仅次于中国的选择。 工资水平在东南亚相对较高，但品质管理水准也高，且有大量能够日语对应的供应商，这是一大优势。
墨西哥
对于以出口美国为目的的企业，是颇具吸引力的选择。 借助USMCA（美墨加协定），对美关税更为优惠，若着眼北美市场，值得认真考量。 但就直接面向日本采购而言，具备相关实绩的供应商仍相对有限。
在中小企业采购实践中真正有效的供应链分散推进方式
「去找替代采购商」说起来容易，但大多数企业并不像大企业那样能够派遣采购团队赴海外。 对于一到几个人负责海外采购的从业者来说，「从哪里着手」才是最初的障碍。
以下整理三个在实践中真正有效的方法。
① 首先明确「要替代什么」
试图一次性切换所有采购，只会让自己动弹不得。 第一步应该做的，是识别出「中国依赖度高、且相对容易替代的品类」，锁定1至2个重点。
有两个判断标准：
一是，是否属于品质要求易于标准化的通用零部件或原材料。 二是，一旦供应中断，对自身业务影响较大的品类。
从这两个条件的交集品类入手，是在风险对冲与可执行性之间取得平衡的最佳路径。
② 充分利用「不出国门也能筛选候选商」的阶段
一开始就急着参展或赴海外考察，时间和成本都会大幅攀升。 更合理的顺序是：先通过桌面调研将候选供应商缩减至5至10家，再通过邮件或视频通话进行初步筛选，之后再决定是否安排现地访问。
JETRO的供应商指南，以及各国日商会议所公开的数据库，都是可以免费利用的信息来源。 另外，从Rinda日本市场团队的观察来看，通过邮件完成对海外买方或供应商的首次接触、确认对方意向后再推进面谈的企业，往往能在控制初期成本的同时提升成交率。
③ 「维护与中国供应商的关系」并行推进
这不是情感上的考量，而是战略性判断。 新的采购商趋于稳定，通常需要至少6至12个月。 为了在此期间将供应风险降至最低，应避免骤然切断与现有中国供应商的合作关系。
不是「全面切换」，而是「调整比例」——这才是正确的思路。 例如，先建立中国70%、新供应商30%的格局，再用1至2年时间逐步调整比例，是中小企业规模下最为现实的做法。
「在哪里生产」不如「和谁合作」重要
一旦讨论起替代采购地，往往很容易陷入「选哪个国家」的焦点。
但通过实际参与出口和采购支持的工作，我们切实感受到：最终决定结果的，不是「国家」，而是「合作伙伴」的质量。
同样是越南，有可靠本地协调人的企业与没有的企业，在品质管理成本上可能相差数倍。 同样是泰国，理解日本品质标准的供应商与不理解的供应商，在磨合期产生的返工量天壤之别。
在「选哪个国家」这个问题之前，更应先问的是：「在那个国家，是否有能够理解我方标准的合作伙伴？」
在展示会上交换名片后就下单，头三个月没有问题，但量一上来品质就崩了——
这样的故事并不罕见。 不仅要评估合作伙伴「当前的能力」，还必须看清「规模扩大后的能力」。
总结：「不安」是一种正确的直觉
文章开头那位爱知县从业者说的「莫名不安」，绝非多虑。 并不是说「立刻把对中国供应链的依赖降至零」，而是认为现在是开始做准备、「拥有备选方案」的适当时机。
行动要点整理如下：
- 先锁定替代品类，再付诸行动（优先局部优化，而非整体一步到位）
- 遵循桌面调研 → 邮件筛选 → 现地访问的顺序
- 与中国供应商的关系是「调整比例」而非「一刀两断」
- 花在选合作伙伴上的时间，要多于选国家
如果您正在为「从何处着手」感到困惑，不妨先把自家采购品类列出来，整理一份「对中国依赖度较高的品类一览表」，从这里起步。 仅此一步，下一步的方向便会清晰许多。
如有任何疑问或想法，欢迎在评论区留言。 对全球采购及买方开发感兴趣的朋友，欢迎了解Rinda的相关服务。
常见问题
Q1. 从中国供应链切换到其他来源，大概需要多长时间？
A. 视品类和行业而定，但新的替代采购商实现稳定运营，一般需要预留6至12个月。因此，与其骤然终止与现有中国供应商的合作，不如在并行运营的同时，分阶段逐步调整比例，这才是更为现实的做法。
Q2. 中小企业推进供应链分散时，第一步应该怎么做？
A. 首先将自家采购品类全部列出，识别「对中国依赖度高」且「相对容易替代」的品类，从中锁定1至2个重点着手。试图一次性切换所有品类只会陷入僵局，因此设定优先级、分步推进至关重要。
Q3. 考虑去中国化采购时，应该优先选国家还是选合作伙伴？
A. 建议优先选择合作伙伴。即便是同一国家的供应商，是否理解日本品质标准、是否具备规模扩大后的应对能力，都会对结果产生巨大差异。比起「选哪个国家」，更应先确认「那个国家是否有可信赖的合作伙伴」。
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